Perbincangan Meja Bulat dengan Pengarah Luar

Syarikat telah berkembang dengan mantap di bawah Presiden & Ketua Pegawai Eksekutif Oi, yang memegang jawatan pada Jun 2022, dan pada fiskal 2023, kedua-dua jualan dan keuntungan mencapai rekod tertinggi untuk tahun ketiga berturut-turut. Kali ini, kami meminta Presiden & Ketua Pegawai Eksekutif Oi dan tiga pengarah luar untuk berkongsi pendapat terus terang mereka tentang perkara yang diperlukan untuk mengembangkan lagi perniagaan dan memperkukuh sistem tadbir urus.

Jun 2024

Memperkukuh tadbir urus korporat dan menterjemah keupayaan teknologi dan sumber manusia kepada pertumbuhan

Oi: Pertama sekali, bagaimanakah anda menilai secara jujur ​​Lembaga Pengarah kami?

Terashima: Walaupun agendanya komprehensif, kami menerima penjelasan yang mencukupi terlebih dahulu, jadi saya sentiasa dapat menghadiri mesyuarat Lembaga Pengarah dengan pemahaman yang menyeluruh tentang kandungannya. Para pengarah adalah orang yang bertanggungjawab untuk setiap bidang, jadi saya fikir keseimbangan keseluruhan adalah baik.

Yomo: Saya merasakan rasa integriti dalam Lembaga Pengarah. Pengarah luar kadangkala memberikan pendapat yang sukar untuk didengari oleh Syarikat, tetapi Lembaga Pengarah bertindak balas dengan ikhlas kepada pendapat tersebut. Saya merasakan terdapat suasana yang hebat pada mesyuarat Lembaga Pengarah, kerana terdapat penghormatan yang tinggi terhadap pengetahuan dan wawasan khusus kami.

Kanno: Saya merasakan bahawa ia adalah forum yang sangat terbuka di mana perbincangan boleh dilakukan secara bebas dan terus terang. Setiap pengarah menghadiri mesyuarat Lembaga Pengarah bukan sahaja sebagai jurucakap bahagian perniagaan tetapi sebagai wakil bagi setiap fungsi dalam Syarikat, seperti R&D dan jualan, dan saya percaya ini membolehkan perbincangan seluruh Syarikat.

Oi: Saya juga percaya bahawa semua pengarah memandang serius komen yang dibuat oleh pengarah luar dan terdapat komunikasi yang sangat baik. Anda semua mempunyai pelbagai pengalaman. Apakah pendapat anda tentang peranan anda sebagai pengarah luar?

Yomo: Saya telah bekerja terutamanya dalam sumber manusia dan pembaharuan organisasi di syarikat gabungan asing. Walaupun bidang perniagaan dan industri mungkin berbeza, terdapat banyak isu biasa yang dihadapi dari segi sumber manusia dan organisasi, dan saya ingin menggunakan pengalaman dan pengetahuan saya untuk membantu menyelesaikan isu yang dihadapi oleh Syarikat di bahagian itu. Satu lagi ciri tersendiri pengarah luar ialah mereka boleh menilai dari perspektif luaran. Mempunyai perspektif yang pelbagai, termasuk salah satu daripada pemegang saham, saya ingin menyumbang kepada pertumbuhan mampan Syarikat.

Kanno: Saya menjalankan perniagaan dengan Syarikat semasa saya bekerja untuk pengeluar peralatan analisis kimia, dan saya menyedari tahap tinggi teknologi Syarikat. Selepas menjadi pengarah luar, saya sekali lagi kagum dengan nilai dan potensinya untuk berkembang. Saya ingin meningkatkan kesedaran tentang nilai ini dan menyumbang kepada pembangunan Syarikat selanjutnya.

Terashima: Saya juga mempunyai hubungan dengan Operasi Perniagaan Peralatan Perubatan Syarikat sebelum memegang jawatan saya. Bahagian ini pada masa ini kekal di dataran tinggi, tetapi keupayaan teknikal dan sumber manusianya sangat baik. Saya rasa menjadi kewajipan saya untuk membantu memajukan lagi bahagian ini. Pengarah luar di sini mempunyai pengalaman dalam budaya korporat yang berbeza. Saya percaya bahawa nasihat kami juga akan menyumbang kepada pembangunan budaya korporat Syarikat.

Oi: Syarikat kami mempunyai kelebihan daya saing teknologi, dan jurutera kami bermotivasi tinggi. Apa yang penting ialah bagaimana untuk meningkatkan nilai tambah teknologi itu sebagai perniagaan. Saya percaya adalah menjadi tanggungjawab saya untuk menggunakan nasihat dan cadangan anda untuk membantu Syarikat kita berkembang.

Menghadapi pelbagai risiko dan berkembang di peringkat global

Oi: Fiskal 2024 ialah tahun terakhir pelan pengurusan jangka sederhana kami, Rancangan Pertumbuhan Berkembang. Bagaimana perasaan anda tentang kemajuan?

Kanno: Kami menjangkakan untuk mencapai pelan pengurusan jangka sederhana semasa secara berangka, sebahagiannya disebabkan oleh kadar pertukaran yang menggalakkan. Oleh itu, saya percaya bahawa aspek bukan kewangan akan menjadi lebih penting. Persoalannya sekarang ialah bagaimana kita akan meningkatkan keupayaan kita dalam bidang seperti tadbir urus dan pembangunan sumber manusia. Apabila merangka pelan pengurusan jangka sederhana seterusnya, tema penting ialah bagaimana untuk membawa perubahan dalam bidang ini.

Yomo: Saya fikir apa yang penting bukan hanya angka kewangan tetapi juga bagaimana kesedaran pekerja telah berubah pada akhir rancangan pengurusan jangka sederhana dan sama ada terdapat sebarang penambahbaikan dalam cara kerja dilakukan, jadi saya rasa kita perlu mengesahkan bahawa juga.

Oi: Saya juga menyedari bahawa tema strategi pengurusan jangka sederhana hingga panjang kami adalah perkara yang sangat penting. Mengenai pelaporan maklumat kewangan dan bukan kewangan, kami sedang meneruskan perbincangan, tetapi saya ingin mengadakan perbincangan yang lebih penting pada mesyuarat Lembaga Pengarah pada masa hadapan, seperti hala tuju masa depan perniagaan kami dan domain yang harus kami bangunkan.

Terashima: Kami perlu memperoleh pengalaman dalam lindung nilai risiko dan pengurusan risiko pada tahap yang sama seperti pengeluar luar negara dan menjadikan ini sebahagian daripada budaya korporat kami. Saya juga percaya adalah penting untuk membuat risiko kelihatan dan mendalami perbincangan untuk menyelesaikannya di peringkat asas.

Yomo: Syarikat ini terdiri daripada sekumpulan orang yang benar-benar bekerja dengan jujur, dan rakan kongsi perniagaan domestik dan pelanggan kami juga berhati-hati. Saya tidak mahu kehilangan budaya yang telah ditanam dalam persekitaran perniagaan ini. Walau bagaimanapun, apabila berkembang secara global, akan ada masanya andaian bahawa orang pada asasnya adalah baik tidak akan berlaku. Adalah penting untuk menjalankan pengurusan risiko sambil mengambil kira nilai yang pelbagai, cara berfikir, persekitaran hidup, dan sebagainya.

Oi: Kami memperoleh syarikat permulaan AS pada tahun 2020. Pasukannya terdiri daripada jurutera yang sangat kreatif dan berbakat, malah kini, empat tahun selepas pengambilalihan, tiada seorang pekerja pun meninggalkan syarikat itu. Saya percaya ini kerana, sebagai jurutera, mereka bergema dengan semangat inkuiri Syarikat kita apabila ia berkaitan dengan sains. Walau bagaimanapun, seperti yang anda nyatakan, saya amat merasakan bahawa untuk meningkatkan prestasi perniagaan, adalah perlu untuk menghadapi risiko dengan lebih berkesan, termasuk bukan sahaja pengambilan risiko tetapi juga pengurusan risiko. Jika kita boleh membangunkan kedua-dua teknologi dan perniagaan, kita akan menjadi lebih kuat.

Apa yang penting ialah menunjukkan visi dari perspektif jangka panjang sebagai CEO

Oi: Syarikat kami menyasarkan untuk menjadi syarikat khusus terkemuka global di bawah wawasan kami yang Berkembang dalam 70 Tahun dan strategi YOKOGUSHI. Sila beritahu kami tentang prospek dan jangkaan masa depan anda, termasuk penggubalan pelan pengurusan jangka sederhana baharu.

Yomo: Dalam merumuskan pelan baharu, sebagai langkah konkrit selain daripada sasaran berangka, saya fikir perkara utama ialah cara membantu pekerja berkembang dan membuat kemajuan dalam tempoh tiga tahun akan datang. Untuk mencapai matlamat ini, saya percaya kita perlu mempertimbangkan dengan teliti apa yang perlu kita sediakan dan bagaimana kita perlu mengubah sistem.

Terashima: Dalam pelan pengurusan jangka sederhana, perkara yang paling penting ialah visi masa depan untuk mengembangkan Syarikat. Ia adalah peranan CEO untuk memutuskan apa yang perlu dilakukan untuk mencapai matlamat ini. Dalam menyasarkan untuk menjadi syarikat niche terkemuka global, adalah perlu untuk menjadi yang teratas bukan sahaja dari segi keupayaan teknologi dan prestasi produk tetapi juga sebagai perniagaan. Saya tidak sabar-sabar untuk melihat anda, sebagai Presiden & Ketua Pegawai Eksekutif, membawa gaya unik anda sendiri ke hadapan dan melukis visi untuk Syarikat.

Oi: Visi Evolving in the 70th Year menyasarkan pertumbuhan yang ketara berdasarkan teknologi yang telah kami bina setakat ini, dan saya fikir ini adalah konsep yang sangat baik. Walau bagaimanapun, untuk menembusi sebagai perniagaan dan bukannya hanya sebagai usaha R&D, kami memerlukan dasar dan langkah untuk mempercepatkan pertumbuhan. Berkenaan dengan sumber manusia juga, saya menyedari keperluan untuk mencipta sistem yang membolehkan pekerja berkembang sendiri dengan memperoleh pelbagai pengalaman.

Kanno: Presiden Oi mencapai keputusan yang hebat sebagai COO sehingga pertengahan 2022. Sejak Jun 2022, sebagai CEO, beliau telah memikul jangkaan yang lebih besar. Dalam mana-mana jenis perniagaan, terdapat bahagian yang merupakan lanjutan daripada apa yang telah dilakukan sehingga masa semasa dan bahagian yang tidak berterusan dan menimbulkan cabaran baharu. Adalah menjadi peranan penting bagi Ketua Pegawai Eksekutif untuk menunjukkan cara menyasarkan pertumbuhan baharu dalam domain tidak berterusan tersebut dengan strategi yang sesuai. Dalam pelan pengurusan jangka sederhana seterusnya, sebagai fasa kedua strategi YOKOGUSHI, kami perlu mendalami YOKOGUSHI dari perspektif pelanggan dan memajukan lagi pengurusan portfolio, dan kini adalah masa untuk itu. Saya teruja dengan transformasi yang dipromosikan oleh Presiden Oi sebagai CEO, dan saya mempunyai harapan yang tinggi.

Oi: Seperti yang anda katakan, saya yakin bahawa Syarikat kita mempunyai potensi. Dengan prestasi perniagaan kami yang kini kukuh, ini adalah peluang yang sempurna untuk transformasi dan pertumbuhan. Berdasarkan nasihat dan cadangan anda, kami akan menjalankan pengurusan yang akan membawa kepada peningkatan nilai korporat.

• 

  Perpustakaan IR

  Pelan Pengurusan Separuh Penggal

  Keputusan Kewangan

  Laporan kewangan

  Dokumen pendedahan tepat pada masanya

  Laporan Bersepadu

• 

  Maklumat IR Lain

  Penafian